Avançar rápido e enfrentar a complexidade: construir sistemas que escalam na OpenAI

Quando és pequeno, a fricção é gerível. Uma equipa de engenharia de duas pessoas consegue acompanhar o seu trabalho de cabeça, coordenar-se através do chat e, ainda assim, entregar rapidamente. Mas à medida que as organizações crescem, estes pequenos pontos de fricção não se limitam a somar-se, multiplicam-se.

"Entregar ontem" caracteriza a organização de engenharia da OpenAI. Os engenheiros podem trabalhar em oito produtos diferentes num único ano, à medida que surgem novos desafios e oportunidades. A esta velocidade, até uma pequena fricção pode parecer que estás a correr com uma vela de vento nas costas.

Quando estás a construir produtos que serão usados por centenas de milhões de pessoas, estes pontos de fricção podem ter um efeito cumulativo.

Lidar eficazmente com a fricção exige tanto os sistemas certos como uma cultura apropriada em torno deles. De um pequeno teste a mais de 2.000 pessoas em toda a organização, as equipas da OpenAI adotaram organicamente o Linear para as ajudar a navegar pelas complexidades da escala–desde manter as equipas alinhadas em dependências complexas até manter a velocidade à medida que a organização crescia. Conversámos com engenheiros da OpenAI para compreender a sua experiência em primeira mão a usar o Linear.

A complexidade como norma

"É como um arquipélago", explica Gabriel Peal, um engenheiro da OpenAI, descrevendo a sua experiência regular a trabalhar em empresas que não usavam o Linear. "Cada equipa está na sua própria ilha, a usar as suas próprias ferramentas e sistemas." Os projetos viviam em várias ferramentas, e muitos existiam apenas na cabeça dos engenheiros.

As equipas escolhiam ferramentas que funcionavam para as suas necessidades imediatas, otimizando para a eficiência local em detrimento da coerência organizacional. O resultado é um labirinto de sistemas desconexos que torna a colaboração cada vez mais difícil.

"Se fosses atribuir um problema a outra equipa", recorda Peal, "não sabias bem como fazer isso, e as coisas perdiam-se." Cada passagem de trabalho entre equipas tornava-se um potencial ponto de falha. Cada colaboração entre equipas exigia navegar por diferentes fluxos de trabalho, diferentes etiquetas, diferentes formas de pensar sobre o trabalho.

Este tipo de desafio é particularmente agudo para equipas que constroem infraestruturas críticas em conjunto com parceiros externos–onde a coordenação entre equipas é mais importante, e o impacto de estados desatualizados ou de coisas que se perdem é mais pesado. Atty Eleti, que trabalhou na integração da OpenAI com a Apple, explica: "Assim que lanças uma versão de uma API, tens de esperar até à próxima versão principal para fazer alterações. Com as APIs da Apple em particular, estas estão no dispositivo, e assim que uma API de dispositivo é lançada, tens de a suportar durante vários anos. É mesmo importante acertar nos detalhes."

Neste ambiente, até pequenos descuidos podiam ter consequências duradouras. As equipas não estavam apenas a gerir o seu próprio trabalho, estavam a tentar gerir os espaços entre as equipas, as passagens de trabalho, as dependências. Era um imposto sobre cada interação, uma fricção que crescia a cada nova ligação.

A simplicidade escala

A mudança na OpenAI começou de forma discreta, com equipas individuais a decidirem experimentar o Linear. “É como uma Bola de Katamari”, descreve Peal. “Consegues que algumas pessoas o usem e depois ganha efeito de bola de neve.” De uma centena inicial de lugares, a utilização cresceu para mais de 2.000 pessoas em toda a organização — e, como observa Peal, “continua a parecer perfeitamente performante. A pesquisa não abrandou, não se tornou mais difícil encontrar as coisas, continua rápida e simples.”

O que impulsionou esta adoção não foi uma abundância de funcionalidades, muito pelo contrário. Enquanto outras ferramentas se orgulham da sua flexibilidade, oferecendo personalização infinita de campos, fluxos de trabalho e processos, esta “liberdade” muitas vezes torna-se um fardo.

Muitas vezes, as ferramentas têm imensas funcionalidades. Isto significa, frequentemente, que as pessoas configuram muitos fluxos de trabalho personalizados, que acabam por tornar a ferramenta super lenta e difícil de usar. As pessoas dão um tiro no próprio pé porque fazem demasiado.

Gabriel Peal — Engenheiro

O paradoxo é que demasiada escolha leva frequentemente à fragmentação. Quando cada equipa pode criar as suas próprias formas únicas de trabalhar, é isso que faz — recriando as mesmas ilhas de processos desconectados, apenas dentro de uma única ferramenta.

O Linear adota uma abordagem diferente. Ao focar-se exclusivamente na arte de criar ótimos produtos, foi concebido com intenção sobre como o trabalho deve fluir, oferecendo um conjunto de funcionalidades cuidadosamente selecionado em vez de opções infinitas. Este tipo de restrição foi pensado para criar uma estrutura que ajuda as equipas a pensar em sistemas escaláveis desde o início.

“Se pensares nisso ‘à maneira do Linear’, vais perceber como fazê-lo de uma forma que funciona bem”, refere Peal. O resultado não é limitação, mas libertação. As equipas passam menos tempo a debater fluxos de trabalho e mais tempo a construir. Concentram-se menos em gerir as suas ferramentas e mais em utilizá-las.

Esta abordagem reconhece uma verdade fundamental sobre o escalonamento de uma organização: a simplicidade escala. Os melhores sistemas não são os que conseguem fazer tudo, mas os que ajudam as equipas a fazer naturalmente as coisas certas. É preciso um design cuidadoso para criar algo simples que funcione.

Usar ferramentas de tão alta qualidade estabelece um padrão que levas para o teu próprio trabalho do dia a dia. É quase como definir uma marca de referência. Afeta subconscientemente o que significa algo parecer rápido, ou ter animações bem pensadas que realmente acrescentam à experiência. Provavelmente vais construir um produto melhor, apenas por causa da arte que usar o Linear infunde no teu cérebro.

Gabriel Peal — Engenheiro

Quando a cultura encontra as ferramentas certas

A cultura constrói-se lentamente, através de pequenas ações repetidas diariamente. Na OpenAI, onde a velocidade define tudo, isto apresentou um desafio específico: como manter bons hábitos quando se avança a uma velocidade incrível?

“Em cada standup, abríamos o Linear, percorríamos o projeto, fazíamos screen cast e as pessoas falavam sobre os tickets que estavam em andamento.” partilha Eleti. Estas não eram mudanças dramáticas — apenas práticas culturais pequenas e consistentes que se desenvolveram ao longo do tempo. O Linear é apenas o facilitador.

As ferramentas sozinhas não fazem um sistema, é preciso a cultura certa à volta delas. No entanto, as ferramentas que usamos importam mais do que muitas vezes reconhecemos. Quando atualizar tickets parece uma tarefa maçadora, quando encontrar informação exige mergulhar em personalizações complexas, quando cada equipa usa fluxos de trabalho diferentes — estás a tentar construir bons hábitos culturais no modo difícil, porque as tuas ferramentas estão a trabalhar contra ti.

Importa mesmo que o atrito para criar um ticket ou o atrito para modificar um ticket seja muito baixo. Caso contrário, as pessoas não o vão usar.

Atty Eleti — Engenheiro

A realidade é subtil mas importante. Embora as boas ferramentas sozinhas não criem uma boa cultura, as más ferramentas podem matá-la silenciosamente. Cada momento de atrito, cada pequena frustração, constrói uma resistência invisível a práticas que de outra forma poderiam tornar-se hábitos naturais.

Na OpenAI, a combinação de práticas intencionais e ferramentas de baixo atrito criou algo poderoso. As equipas começaram naturalmente a manter-se em dia com o seu trabalho. Não porque tinham de o fazer, mas porque tornava o trabalho mais fácil. Os bons hábitos formaram-se não por imposição, mas através do reconhecimento gradual de que a clareza e a coordenação tornavam todos mais eficazes.

Este é o tipo de mudança difícil de medir mas impossível de ignorar. Aparece nos pequenos momentos. Engenheiros a atualizar automaticamente os tickets após conversas, equipas com visibilidade clara sobre as dependências, projetos a avançar sem confusão quanto ao estado ou à responsabilidade. Nenhum destes fatores por si só transforma uma organização, mas em conjunto permitem que as equipas se movam depressa sem perderem o rumo.

É uma sensação

As melhores ferramentas não são as que fazem mais coisas, mas as que ajudam as pessoas a trabalhar juntas de forma mais natural. À medida que a OpenAI continua a expandir as fronteiras da IA, estão a descobrir que a chave para avançar depressa tem menos a ver com ter mais potência e mais a ver com construir sistemas que reduzem o atrito na forma como as pessoas colaboram, um detalhe de cada vez.

O que faz de uma ferramenta a certa nem sempre é fácil de explicar. Quando lhe perguntaram porque é que outras equipas deveriam considerar fazer uma mudança semelhante, a resposta de Peal foi: “Basta usá-la e vais ver. Vais simplesmente senti-lo.”