Avanzar rápido y enfrentar la complejidad: construyendo sistemas que escalan en OpenAI

Cuando eres pequeño, la friccción es manejable. Un equipo de dos ingenieros puede llevar el control de su trabajo de memoria, coordinarse por chat y aun así avanzar rápido. Pero a medida que las organizaciones crecen, estos pequeños puntos de friccción no solo se suman, se multiplican.

“Ship yesterday” es la frase que define a la organización de ingeniería de OpenAI. Los ingenieros pueden trabajar en ocho productos distintos en un solo año a medida que surgen nuevos desafíos y oportunidades. A esta velocidad, incluso una pequeña friccción se siente como correr con una vela de viento en la espalda.

Cuando estás construyendo productos que usarán cientos de millones de personas, estos puntos de friccción pueden tener un efecto acumulativo.

Enfrentar la friccción de forma efectiva requiere tanto los sistemas correctos como una cultura adecuada en torno a ellos. Desde una pequeña prueba hasta más de 2,000 personas en toda la organización, los equipos de OpenAI adoptaron Linear de manera orgánica para ayudarles a navegar las complejidades de la escala, desde mantener a los equipos alineados en medio de dependencias complejas, hasta conservar la velocidad mientras la organización crecía. Hablamos con ingenieros de OpenAI para conocer de primera mano su experiencia usando Linear.

La complejidad como estado habitual

“Es como un archipiélago”, explica Gabriel Peal, ingeniero en OpenAI, describiendo su experiencia habitual trabajando en empresas que no usaban Linear. “Cada equipo está en su propia isla, usando sus propias herramientas y sistemas”. Los proyectos vivían en múltiples herramientas, y muchos existían solo en la cabeza de los ingenieros.

Los equipos elegían herramientas que funcionaran para sus necesidades inmediatas, priorizando la eficiencia local por encima de la coherencia organizacional. El resultado es un laberinto de sistemas desconectados que hace que la colaboración sea cada vez más difícil.

“Si ibas y le asignabas un issue a otro equipo”, recuerda Peal, “realmente no sabías cómo hacerlo, y las cosas se perdían”. Cada transferencia entre equipos se convertía en un posible punto de falla. Cada colaboración entre equipos requería navegar diferentes flujos de trabajo, diferentes etiquetas, diferentes formas de pensar sobre el trabajo.

Este tipo de desafío es particularmente agudo para los equipos que construyen infraestructura crítica junto a socios externos, donde la coordinación entre equipos es más importante, y el impacto de estados desactualizados o de cosas que se pierden es más grave. Atty Eleti, quien trabajó en la integración de OpenAI con Apple, explica: “Una vez que lanzas una versión de una API, tienes que esperar hasta la siguiente versión mayor para hacer cambios. Con las APIs de Apple en particular, estas están en el dispositivo, y una vez que se lanza una API de dispositivo, tienes que darle soporte durante varios años. Es realmente importante cuidar cada detalle”.

En este entorno, incluso los pequeños descuidos podían tener consecuencias duraderas. Los equipos no solo gestionaban su propio trabajo, también intentaban gestionar los espacios entre equipos, las transferencias, las dependencias. Era un costo en cada interacción, una friccción que crecía con cada nueva conexión.

La simplicidad escala

El cambio en OpenAI empezó pequeño, con equipos individuales que decidieron probar Linear. “Es como una Bola Katamari”, describe Peal. “Consigues que un par de personas lo usen y luego se vuelve una bola de nieve.” De un centenar inicial de puestos, el uso creció a más de 2,000 personas en toda la organización, y como señala Peal, “sigue sintiéndose perfectamente eficiente. La búsqueda no se ha vuelto más lenta, no se ha vuelto más difícil encontrar cosas, sigue siendo rápida y simple.”

Lo que impulsó esta adopción no fue una abundancia de funciones, sino todo lo contrario. Mientras otras herramientas se enorgullecen de su flexibilidad, ofreciendo una personalización infinita de campos, flujos de trabajo y procesos, esta “libertad” a menudo se convierte en una carga.

A menudo las herramientas tienen demasiadas funciones. Esto suele significar que la gente configura muchos flujos de trabajo personalizados, lo que termina haciendo que la herramienta sea súper lenta y difícil de usar. La gente se dispara en el pie porque hace demasiado.

Gabriel Peal — Engineer

La paradoja es que demasiadas opciones a menudo llevan a la fragmentación. Cuando cada equipo puede crear sus propias formas únicas de trabajar, lo hacen, recreando las mismas islas de procesos desconectados, solo que dentro de una sola herramienta.

Linear adopta un enfoque diferente. Al enfocarse exclusivamente en el arte de construir excelentes productos, está diseñado con intención sobre cómo debe fluir el trabajo, ofreciendo un conjunto de funciones cuidadosamente seleccionado en lugar de opciones interminables. Este tipo de restricción está diseñado para crear un marco que ayude a los equipos a pensar en sistemas escalables desde el principio.

“Si lo piensas ‘a la manera Linear’, encontrarás la forma de hacerlo bien”, señala Peal. El resultado no es limitación, sino liberación. Los equipos pasan menos tiempo debatiendo flujos de trabajo y más tiempo construyendo. Se enfocan menos en administrar sus herramientas y más en usarlas.

Este enfoque reconoce una verdad fundamental sobre escalar una organización: la simplicidad escala. Los mejores sistemas no son los que pueden hacer todo, sino los que ayudan a los equipos a hacer las cosas correctas de forma natural. Se necesita un diseño cuidadoso para crear algo simple que funcione.

Usar herramientas de tan alta calidad establece un estándar que llevas a tu propio trabajo diario. Es casi como poner una marca de agua. Afecta de manera subconsciente lo que significa que algo se sienta rápido, o que tenga animaciones bien pensadas que realmente aporten a la experiencia. Probablemente construyas un mejor producto, solo por el oficio que usar Linear infunde en tu cerebro.

Gabriel Peal — Engineer

Cuando la cultura se encuentra con las herramientas correctas

La cultura se construye lentamente, a través de pequeñas acciones repetidas cada día. En OpenAI, donde la velocidad lo define todo, esto presentó un desafío particular: ¿cómo mantienes buenos hábitos cuando te mueves increíblemente rápido?

“En cada standup, abríamos Linear, revisábamos el proyecto, lo compartíamos en pantalla, y la gente hablaba de los tickets que estaban en curso.” comparte Eleti. No eran cambios drásticos, sino pequeñas prácticas culturales consistentes que se fueron desarrollando con el tiempo. Linear es solo el facilitador.

Las herramientas por sí solas no crean un sistema, se necesita la cultura correcta a su alrededor. Sin embargo, las herramientas que usamos importan más de lo que solemos reconocer. Cuando actualizar tickets se siente como una tarea pesada, cuando encontrar información requiere navegar por personalizaciones complejas, cuando cada equipo usa flujos de trabajo distintos, estás intentando construir buenos hábitos culturales en modo difícil porque tus herramientas están jugando en tu contra.

Realmente importa que la friction para crear un ticket o para modificarlo sea muy baja. De lo contrario, la gente no lo va a usar.

Atty Eleti — Ingeniero

La realidad es sutil pero importante. Aunque las buenas herramientas por sí solas no crean buena cultura, las malas herramientas pueden matarla silenciosamente. Cada momento de friction, cada pequeña frustración, genera una resistencia invisible hacia prácticas que de otro modo podrían convertirse en hábitos naturales.

En OpenAI, la combinación de prácticas intencionales y herramientas de baja friction creó algo poderoso. Los equipos empezaron a mantenerse al día con su trabajo de forma natural. No porque tuvieran que hacerlo, sino porque les facilitaba el trabajo. Los buenos hábitos se formaron no por mandato, sino por el reconocimiento gradual de que la claridad y la coordinación hacían a todos más efectivos.

Este es el tipo de cambio que es difícil de medir pero imposible de no notar. Se manifiesta en los pequeños momentos. Ingenieros que actualizan tickets automáticamente después de las conversaciones, equipos con visibilidad clara de las dependencias, proyectos que avanzan sin confusión sobre el estado o la responsabilidad. Ninguno de estos por sí solo transforma una organización, pero juntos permiten que los equipos avancen rápido sin perder el rumbo.

Es una sensación

Las mejores herramientas no son las que hacen más cosas, sino las que ayudan a la gente a trabajar en conjunto de la forma más natural. Mientras OpenAI sigue empujando los límites de la IA, están descubriendo que la clave para moverse rápido tiene menos que ver con tener más potencia, y más con construir sistemas que reduzcan la friction en la forma en que la gente colabora, un detalle a la vez.

Lo que hace que una herramienta sea la correcta no siempre es fácil de explicar. Cuando le preguntaron por qué otros equipos deberían considerar hacer un cambio similar, la respuesta de Peal fue: “Solo tienes que usarla y lo vas a ver. Simplemente lo vas a sentir.”