Muoversi velocemente e affrontare la complessità: costruire sistemi che scalano su OpenAI

Quando sei piccolo, l'attrito è gestibile. Un team di ingegneria di due persone riesce a tenere traccia del proprio lavoro a memoria, coordinarsi tramite chat, e comunque spedire rapidamente. Ma man mano che le organizzazioni crescono, questi piccoli punti di attrito non si sommano semplicemente: si moltiplicano.

“Ship yesterday” è il motto che caratterizza l'organizzazione di ingegneria di OpenAI. Gli ingegneri possono lavorare su otto prodotti diversi in un solo anno, man mano che emergono nuove sfide e opportunità. A questa velocità, anche un piccolo attrito può sembrare come correre con una vela da vento sulla schiena.

Quando costruisci prodotti che verranno usati da centinaia di milioni di persone, questi punti di attrito possono avere un effetto moltiplicativo.

Affrontare l'attrito in modo efficace richiede sia i sistemi giusti, sia una cultura adeguata attorno a essi. Da una piccola prova, fino a oltre 2.000 persone in tutta l'organizzazione, i team di OpenAI hanno adottato spontaneamente Linear per aiutarli a orientarsi nelle complessità della scala—dal mantenere i team allineati tra dipendenze complesse, al mantenere la velocità mentre l'organizzazione cresceva. Abbiamo parlato con gli ingegneri di OpenAI per capire la loro esperienza diretta nell'uso di Linear.

La complessità come normalità

“È come un arcipelago,” spiega Gabriel Peal, un ingegnere di OpenAI, descrivendo la sua esperienza abituale nel lavorare in aziende che non usavano Linear. “Ogni team è sulla propria isola, usando i propri strumenti e sistemi.” I progetti vivevano in più strumenti, e molti esistevano solo nella testa degli ingegneri.

I team sceglievano strumenti adatti alle proprie esigenze immediate, ottimizzando per l'efficienza locale a scapito della coerenza organizzativa. Il risultato è un labirinto di sistemi disconnessi che rende la collaborazione sempre più difficile.

“Se andavi ad assegnare un issue a un altro team,” ricorda Peal, “non sapevi davvero come farlo, e le cose si perdevano.” Ogni passaggio di consegne tra team diventava un potenziale punto di fallimento. Ogni collaborazione cross-team richiedeva di destreggiarsi tra flussi di lavoro diversi, etichette diverse, modi diversi di pensare al lavoro.

Questo tipo di sfida è particolarmente acuto per i team che costruiscono infrastrutture critiche insieme a partner esterni—dove il coordinamento tra i team è più importante, e l'impatto di stati non aggiornati o cose che si perdono è più pesante. Atty Eleti, che ha lavorato all'integrazione di OpenAI con Apple, spiega: “Una volta che rilasci una versione di un'API, devi aspettare la versione principale successiva per apportare modifiche. Con le API Apple in particolare, queste sono sul dispositivo, e una volta che un'API del dispositivo viene rilasciata, devi supportarla per diversi anni. È davvero importante curare i dettagli.”

In questo contesto, anche piccole disattenzioni potevano avere conseguenze durature. I team non gestivano solo il proprio lavoro, ma cercavano di gestire anche gli spazi tra i team, i passaggi di consegne, le dipendenze. Era una tassa su ogni interazione, un attrito che cresceva a ogni nuova connessione.

La semplicità scala

Il cambiamento in OpenAI è iniziato in piccolo, con singoli team che hanno scelto di provare Linear. “È come una Katamari Ball,” descrive Peal. “Fai in modo che un paio di persone lo usino e poi la cosa si autoalimenta.” Da un centinaio di posti iniziali, l’utilizzo è cresciuto fino a oltre 2.000 persone in tutta l’organizzazione–e come nota Peal, “continua a sembrare perfettamente performante. La ricerca non ha rallentato, non è diventato più difficile trovare le cose, è ancora veloce e semplice.”

Ciò che ha guidato questa adozione non è stata un’abbondanza di funzionalità, anzi tutto il contrario. Mentre altri strumenti vantano la propria flessibilità, offrendo una personalizzazione infinita di campi, flussi di lavoro e processi, questa “libertà” spesso diventa un peso.

Spesso gli strumenti hanno tantissime funzionalità. Questo spesso significa che le persone configurano un sacco di flussi di lavoro personalizzati, che finiscono per rendere lo strumento super lento e difficile da usare. Le persone si sparano da sole sui piedi perché fanno troppo.

Gabriel Peal — Engineer

Il paradosso è che troppa scelta spesso porta alla frammentazione. Quando ogni team può creare i propri modi unici di lavorare, lo fa–ricreando le stesse isole di processi disconnessi, ma all’interno di un unico strumento.

Linear adotta un approccio diverso. Concentrandosi esclusivamente sull’arte di costruire ottimi prodotti, è progettato con un’intenzione precisa su come dovrebbe fluire il lavoro, offrendo un insieme di funzionalità accuratamente curato piuttosto che infinite opzioni. Questo tipo di restrizione è pensato per creare un framework che aiuti i team a pensare fin da subito in sistemi scalabili.

“Se ci pensi ‘alla maniera di Linear’, capirai come farlo in un modo che funziona bene,” nota Peal. Il risultato non è una limitazione, ma una liberazione. I team passano meno tempo a discutere sui flussi di lavoro e più tempo a costruire. Si concentrano meno sulla gestione dei propri strumenti e più sul loro utilizzo.

Questo approccio riconosce una verità fondamentale sulla crescita di un’organizzazione: la semplicità scala. I migliori sistemi non sono quelli che possono fare tutto, ma quelli che aiutano i team a fare le cose giuste in modo naturale. Ci vuole un design attento per creare qualcosa di semplice che funzioni.

Usare strumenti di una qualità così alta stabilisce uno standard da portare nel proprio lavoro quotidiano. È quasi come impostare un livello di riferimento. Influenza inconsciamente cosa significa che qualcosa sembri veloce, o abbia animazioni curate che aggiungono davvero valore all’esperienza. Probabilmente costruirai un prodotto migliore, solo grazie alla cura che l’uso di Linear infonde nella tua mente.

Gabriel Peal — Engineer

Quando la cultura incontra gli strumenti giusti

La cultura si costruisce lentamente, attraverso piccole azioni ripetute ogni giorno. In OpenAI, dove la velocità definisce ogni cosa, questo ha rappresentato una sfida particolare: come si mantengono buone abitudini quando ci si muove incredibilmente in fretta?

“Ad ogni standup, aprivamo Linear, ripercorrevamo il progetto, lo condividevamo in screen cast e le persone discutevano dei ticket in corso.” racconta Eleti. Non si trattava di cambiamenti eclatanti, ma di piccole pratiche culturali coerenti sviluppate nel tempo. Linear è solo l'elemento abilitante.

Gli strumenti da soli non creano un sistema, serve la cultura giusta attorno a loro. Tuttavia, gli strumenti che usiamo contano più di quanto spesso riconosciamo. Quando aggiornare i ticket sembra un peso, quando trovare informazioni richiede di scavare tra personalizzazioni complesse, quando ogni team usa flussi di lavoro diversi, stai cercando di costruire buone abitudini culturali in modalità difficile perché i tuoi strumenti remano contro di te.

È davvero importante che l'attrito per creare un ticket o modificarlo sia molto basso. Altrimenti, le persone non lo useranno.

Atty Eleti — Ingegnere

La realtà è sottile ma importante. Anche se gli strumenti buoni da soli non creano una buona cultura, gli strumenti scadenti possono silenziosamente ucciderla. Ogni momento di attrito, ogni piccola frustrazione, costruisce una resistenza invisibile verso pratiche che altrimenti potrebbero diventare abitudini naturali.

In OpenAI, la combinazione di pratiche intenzionali e strumenti a basso attrito ha creato qualcosa di potente. I team hanno iniziato naturalmente a tenere sotto controllo il proprio lavoro. Non perché dovevano, ma perché rendeva il loro lavoro più semplice. Le buone abitudini non si sono formate per obbligo, ma attraverso la graduale consapevolezza che chiarezza e coordinamento rendevano tutti più efficaci.

Questo è il tipo di cambiamento difficile da misurare ma impossibile da non notare. Si manifesta nei piccoli momenti. Ingegneri che aggiornano automaticamente i ticket dopo le conversazioni, team con una visibilità chiara sulle dipendenze, progetti che procedono senza confusione su stato o responsabilità. Nessuno di questi elementi da solo trasforma un'organizzazione, ma insieme permettono ai team di muoversi velocemente senza perdere la rotta.

È una sensazione

I migliori strumenti non sono quelli che fanno più cose, ma quelli che aiutano le persone a lavorare insieme nel modo più naturale. Mentre OpenAI continua a spingere i confini dell'IA, stanno scoprendo che la chiave per muoversi velocemente ha meno a che fare con l'avere più potenza, e più con il costruire sistemi che riducano l'attrito nel modo in cui le persone collaborano, un dettaglio alla volta.

Cosa renda uno strumento quello giusto non è sempre facile da spiegare. Quando gli è stato chiesto perché altri team dovrebbero considerare di fare un cambiamento simile, la risposta di Peal: “Devi solo usarlo e vedrai. Lo sentirai e basta.”